文/闫文涛 张命军
提要：
人事、用工、分配三项制度改革难点，往往在于能上不能下、能进不能出、能增不能减，因而关键点更加侧重于破解“能下”“能出”“能减”的问题。
新的时代背景下，新的国企改革要求又赋予“三项制度”新的内涵，《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》是未来三年落实国有企业改革“1 n”政策体系和顶层设计的具体施工图。如图1。
图1 “三项制度”新的内涵
具体而言：一是深化劳动制度改革，建立员工择优录用、能进能出的用工制度；二是深化人事制度改革，建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；三是深化分配制度改革，建立员工收入能增能减、有效激励的分配制度。
市场化用工制度改革是新三项制度改革的核心内容之一，应创新劳动用工机制，提升用工效率，有效提升企业效益。
可根据企业发展战略目标，运用战略解码，合理分解至部门和岗位上，进而合理确定用工总量，实现定岗定编效能化，避免人员浪费，切实做到人员精简。
国企业务部门与职能部门定编可对标行业各梯队人均效能（人均销售面积、人均销售额、人均开发面积等），结合企业发展阶段和人员能力进行测算设定。例如中海坚持总部大部制模式，严格控制两级总部岗位和人员编制，要求一人多岗、一人多能。
2020年中海集团总部在职能增加的情况下，管理人员由79人降低到67人。畅通多元化职业发展通道，将岗、职、级分离，突出岗位分工，择优上岗，横向互通，为实现市场化进出提供平台和通道。
又如某国企综合行业对标情况，对公司工程及安全管理人员确定标准如表1。
表1 某国企工程及安全管理人员岗位标准
除了行业对标，国企党务部门如纪检、宣传等部门定编，可参考上级要求及党务规定执行，如某国企定编精简人员对比表（表2）。
表2 某国企定编精简人员对比表
健全员工退出机制，畅通“出”的通道，落实员工科学合理地“出”，还需要逐步建立健全员工退出机制。例如中海将职业经理人责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末位淘汰”紧密结合。一方面，基于公司战略解码分解出部分关键指标，结合发展战略中“三高三强”管理目标、“三大”发展目标，将公司组织目标与个人kpi指标有机衔接。如图2。
图2 中海职业经理人责任目标与关键指标要求
另一方面，将上市公司高管人员绩效成绩拉通排名，强制要求b-（基本称职）的数量不低于10%，严格执行考核为c（不称职）或连续两年b-人员的末位淘汰，基本实现了考核层层落实、责任层层传递的机制。
又如某国企在实施过程中建立人才交流中心，适用于集团公司除市管领导干部以外的全部正式员工。人才交流中心人员包括集团公司因各种原因未被聘用和待聘用的员工：集团公司因机构调整、转制、竞争上岗、岗位双选等离开原工作岗位后，不服从工作安排，且无正当理由在规定时间内拒不报到的员工；根据公司的规章制度，有违纪行为又不构成解除劳动合同条件，离开原工作岗位后，不服从工作安排，且无正当理由在规定时间内拒不报到的；年度考核结果为不称职，调离岗位，且无适合岗位的员工。
通过明确待岗期限，待遇标准等，匹配公司三项制度改革落地。如图3。
图3 国企用工机制之人才交流中心示意图
此外，为切实保障“能出”，要做好员工援助计划，支持所有员工的情绪与压力管理，同时做好劳动关系风险管理，做好应急预案并实施，做好人力资源规划，为改革后的顺利过渡在技术上做好准备。
市场化选人用人与退出机制可破解管理人员“能上能下”的问题。设定以市场价值为导向的定岗和定编，具体落实在人事方面，需要设立竞争性上岗机制。如某国企通过岗位竞聘，实现人事改革落地（图4）。
图4 某国企通过岗位竞聘内容
又如2020年天津城投集团陆续发布市场化招聘信息，推动市场化用人机制，面向全国公开选聘直属企业领导人员和中层管理人员14人，按照职业经理人进行聘任，任期一般为三年，任期满考核合格可续聘。2021年上半年天津城投累计实现营业收入64.83亿元，同比增长18.3%；累计实现利润7.83亿元，同比增长36.8%。
大力推进任期制和契约化管理，建立职业经理人制度，也是能够有效实现管理人员“能上”又“能下”的市场化选人用人机制。
例如中海在2018年进行职业经理人制度改革试点，目前包括中国建筑国际、中海物业在内的3家上市公司均已全部开展。中海又大胆探索推广职业经理人制度，对地区公司经理层推行职业经理人制度，中海集团职业经理人数量至今已达300余人。
职业经理人制度改革后，中海旗下上市公司副总裁及以上高管全部放弃集团b级干部身份，将聘任期限、岗位责任、薪酬奖罚、退出情形以契约的方式严肃约定，立下军令状。
应该注意的是，法人治理结构相对健全、市场化程度较高、决策执行监督机制相对完善、董事会相关权利有效落实的国有企业，才能优先建立职业经理人制度。否则，建议先推进任期制和契约化管理，后期待相关条件具备后再择机建立职业经理人制度。
同时，因而要建立完善的绩效考核体系，做到管理人员考核清晰化。
一方面，针对任期制和契约化管理经理人、职业经理人，应当在上岗之时签订岗位聘任协议、经营业绩责任书等，明确考核内容和指标，即“上”与“下”的依据。例如某国企任期定量考核指标设计如表3。
表3 某国企任期定量考核指标设计
与此同时，该国企任期定性考核指标设计主要包括专业知识、专业能力、领导能力、职业素养等。
另一方面，明确考核和评价标准，从业务贡献、组织贡献、竞争力贡献3个方面，建立从a到c的5档评价体系，精准考核各级各类人员，并严格各级总部人员的职级晋升标准，强化业绩贡献和潜力发展导向。
让“能上”和“能下”形成常态化激励，才能更加有效激发管理人员活力。表4列示了过程中可能遇见的问题与基本解决思路。
表4 人事改革“能上能下”常见问题与应对
市场化薪酬分配机制破解收入“能增能减”问题。
首先，通过强化人工成本管理，落实企业自主分配权，建立市场化工资分配和长效激励约束机制，进一步理顺内部收入分配关系等，建立共创共享体系。例如某国企设置工资总额增长率、人力成本总额增长率、经济指标增长率控制关系，即：当年人力成本总额签约额投入产出比＞上年人力成本总额签约额投入产出比；当年工资总额签约额投入产出比＞上年工资总额签约额投入产出比。如表5所示。
表5 某国企工资分配和长效激励关联指标
其次，建立经济效益与劳动生产效率相挂钩的分配机制，增强收入分配的外部竞争性与内部公平性。要增强外部竞争性，则需要实现薪酬水平市场化；要实现内部公平性，则需要实现工资福利差异化。
薪酬水平市场化要充分体现人才的市场价值。实现与同类企业平均水平、行业平均水平、同地区平均水平的比较，坚持市场驱动、与绩效考核紧密挂钩，打破高水平的“大锅饭”，根据市场化标准、绩效考核结果等做到合理“减”。
例如某标杆国企基于管理分工情况，核定高管个人分工关联系数。分工关联系数代表所分管工作与公司整体业绩达成的直接关联程度，综合分管角色定位、分管pg游戏官网登录入口的业务范围、分管业务性质三方面因素确定，真正评价每个管理人员的实际价值贡献，尽量避免一刀切、大锅饭。如图5。
图5 分工关联系数内容示例
工资福利差异化是要综合考虑岗位价值、个人绩效、企业绩效等内容，根据不同的价值贡献度和绩效水平给予不同的工资福利，实现内部人员的公平性。如图6示例。
图6 工资福利差异化示例
任期激励收入与任期业绩考核紧密挂钩。在个人岗位价值贡献度低、个人绩效和能力表现不好、企业绩效不好的情况下，个人工资福利做到合理“减”。例如某国企任期考核结果与经理层成员任期激励挂钩，设定任期业绩考核评价系数（r），规则如表6所示。
表6 任期业绩考核评价系数与规则
地产国企三项制度改革对于完善国企市场化经营机制，推动企业有质量增长，增强国有企业市场竞争力具有重要意义，是激发活力、提高效率、促进发展的重要手段。因此，必须正确处理好改革发展稳定的关系，坚持公正公平公开原则，以系统化思维做好整体设计与落地推进，从而推动国有企业改革三年行动计划的顺利完成。