文/李威
引言：
2000亿规模后，中国金茂构建“十四五”战略发展新格局，主动寻求组织机制变革，推动组织整合提效，进一步提升整体组织效能，力争在“十四五”末实现经营业绩再翻一番。
在业务发展模式上，中国金茂通过推动“双轮两翼”战略升级，“双轮”即以开发和持有业务为驱动，“两翼”则聚焦“科技服务”。如图1。
图1 中国金茂“双轮两翼”战略
在“十四五”开局之年，为承接并推动“双轮两翼”战略有效落地，中国金茂通过组织精干管理、授权错位管理和经营标尺管理三项动作，推动组织整合提效，迈开2000亿规模的“大象”的新舞步。
中国金茂通过重塑组织定位，部门合并，以及打造共享服务等方式，实现组织精干和人员精简。
首先，总部、区域、城市进行了明确“分工”，总部主“建”，区域主“战”，城市主“攻”。具体而言：
总部做“精”，实现机构精简、团队精干、职能服务化、人才精英化，承担“教练”和“裁判”的角色，聚焦“重大决策中心、资源配置中心、共享服务中心、一线助力中心”的建设，负责战略方向把握，指导经营单位的战略落地，做好资源配置、考核评价及业务支持保障等工作。
区域做“专”，承接业务管理与决策，做实运营管控。承担“教练”、“裁判”和“特战队”角色，负责战术协同与区域与发展，助力一线。
城市做“强”，承担“运动员”角色，负责战略执行、产品实现和业绩达成，提高一线作战决策效率，实现机构强大、团队配齐、城市深耕和市场排名领先。
在地产开发业务上，总部由“躬身入局”转向赋能指导，不再充当运动员的角色，具体业务管理和决策下移区域，相关责权向下压实，对于直管城市公司将逐步下放区域。
在创新业务上，区域层面无法发挥统筹引领作用，则需要总部强化创新职能建设，营造创新驱动型组织，培育创新业务，做好科技创新业务“孵化器”。城市作为经营责任主体，强化项目全周期开发能力，做强城市运营。
明确总部、区域、城市的组织定位，各司其职、各尽所长，各类业务有所侧重，实现公司整体提质增效。
其次，在明确的组织定位与分工之下，打造精简高效、统筹服务型总部。中国金茂推动关联职能合并、补足缺位短板，打造精简高效、统筹服务型总部，将原15个职能部门整合为8个中心和4个部室，实现组织精简和人员高效。
组建战略运营中心，整合原战略运营部与客户关系部两个部门职能；客户关系管理去实操化，强化满意度考核评价及投诉处理及时性监控职能；同时集合全面风险管理职能，增设跨事业部业务协调职能。
组建财务资本中心，整合原财务管理部与资本市场部两个部门职能；增设全成本管理及资产管理职能；同时筹建财务共享中心。
组建资源拓展中心，整合原投资发展部与产城发展部两个部门职能；聚焦资源获取，打通产业资源需求和落位通道，助力城市运营纵深发展；筹建产业资源共享中心。
再次，中国金茂总部加快打造财务共享和人力共享中心，推进产业资源共享、供方及采购共享中心和信息技术共享中心建设，实现组织精干和人员精简。
错位管理即差异化授权以提升管理灵活度。实现提质增效，除了通过组织精干，还可以通过简政放权，提升管理效率。中国金茂针对目前总部管控较深的相关事项，进一步加大授权，并采取差异化管控提升管理灵活度。
在前端土地获取上，中国金茂在资源分配方案可用额度内，将传统招拍挂项目可研评审向下授权，依据区域公司的管理成熟度进行差异化管理，以事后备案的方式代替评审。
项目定位方面，除建面20万方以上或城市运营项目的定位报告需总部审批外，其余均授权区域。
在销售管理上，以半年滚动管理的方式对营销费用实行动态管理，若区域上半年度费效比未超年初批复值，则下半年无需再报总部审批，备案即可；否则下半年仍需报总部审批。若区域全年费效比未超年初批复值，则下年度上半年无需报总部审批。
工程质量检查采取同样的滚动管理方式，对区域公司进行动态管理。滚动管理、动态调整的业务管控方式，减轻了专业条线的业务量，在实现简政放权的同时，又确保结果可控，以此倒逼区域持续提升自身管理能力。
加大授权、差异化管理等动作，需要统一的经营标尺辅以监督和指导，确保项目管理不失控的同时，能够针对性地给予专业指导，切实发挥总部教练员的作用，通过提质增效的方式，实现公司既定的战略业绩目标。
经营标尺是中国金茂提质增效的关键工具。在对下充分授权后，总部需要建立一套精准、科学的评价体系辅助管理。统一的语言、统一的标准是实现精益化管理的基础。因此，中国金茂明确各层级、各专业的管控重点和成功标尺，通过建立上下贯通、覆盖全专业的经营标尺体系，指导区域、城市的绩效评价、经营晾晒以及各条线的管控和评价。
通过自上而下分解和自下而上验证，形成了4要素8大类176个经营指标。如图2。
图2 企业价值管理评价指标体系
同时，以战略为导向，完善经营指标体系。
在投资效益维度上，除土地投资额目标达成率以外，对城市运营项目投资占比、政企互动、产业落地目标达成率、产业招商签约率等经营指标进行衡量，契合公司“坚持城市运营”的战略指导思想，呼应中国金茂作为“城市运营商”的战略定位，细化管控城市运营项目落地、产业导入等标尺。
对于科技创新维度，则重点衡量研发投入强度、研发预算完成率等指标，以此适配公司“坚持科学至上”的战略指导思想。
结合公司各层级组织定位、各专业职责，中国金茂将经营标尺层层落实，明确每项标尺的管控层级、管控方式、管控专业及管控频率，统一标准、上下打通，确保实现总部管的住、控的准。
金茂主动进行组织调整和机制改革，反映了其锐意求变的态度和持续发展的信心，基于“十四五”规划与企业战略承接重塑组织发展定位，中国金茂聚焦组织架构优化与多元业务协同，在此前提和基础上，做“精”总部，做“专”区域，做“强”城市，通过组织精干管理、授权错位管理和经营标尺管理，推动组织整合提效，为金茂长期持续发展奠定了基础。