文/刘红丹
物业行业正处在加速变化的过程之中，这种变化一方面源于宏观政策环境引导，另一方面取决于物业服务行业自身所处发展阶段的经济特性。
在宏观政策环境方面，城市治理、社会治理体现物业服务行业的长期趋势。服务业已成为拉动我国经济增长的新动力，物业服务行业作为综合服务业之一正处在发展风口。城市升级、产业升级、消费升级和服务升级均为物业服务行业创造出广阔发展空间。
特别是疫情期间，物业企业创造的社会贡献被各级政府广泛认可，物业管理企业履行了超越服务合同边界的职责，充分展现了自身社会责任感，在帮助辖区基层政府完成封控联防和秩序保障工作的同时，在“最后一公里”的价值不断体现，与业主也进一步建立了互信关系。可预见的是，各级政府后续会进一步推动物业服务企业在社区治理方面发挥积极作用，这也将为物业行业带来更多机会与挑战。
在具体政策端，目前有两个关键性政策值得持续重点关注：一是政府明确提出关注“一老一小”民生短板，政策性鼓励社区养老产业与学前教育产业，头部物业服务企业持续开展相关园区服务业务是必然性选择；二是老旧小区改造、配套设施完善与15分钟美好生活圈营造，这共同构成了未来三年城市治理与居住领域的重大政府投资主题，也是2019年以来中央政治局、国务院多次提到的高频词、热词。
从物业服务行业自身所处发展阶段的层面来看，核心有以下四个经济特征：
图1物业管理行业发展周期
第二，规模型企业集聚效应显现，集中度不断提升，马太效应明显，预计2023年top10企业市场占有率将由2018年的11.89%增长至21.14%。
目前资金优势型物业企业的资本市场“虹吸效应”明显，物业行业并购整合不断加速，预计2020至2022年间，计划上市的企业将不少于40家，物业企业上市已进入集中爆发期，在资本驱动之下，物业行业的集中度定会进一步加快提升。
第三，各业态物业正在发生分化。住宅物业市场方面，未来中国住宅开发新增面积总量基本见顶，中长期将保持14至15亿平方米，围绕现有增量及存量市场，发展逻辑同步调整，大型央企国企联合锁定项目资源、收并购、混改和企事业后勤社会化等几大关键词。在非住宅市场方面，增速相对稳健，市场空间可观，特别是办公、产业园区和公建物业等领域正引得众多物业企业竞相布局。
第四，对标国外物业行业发展历程及国外物业行业标杆型企业，我国国内消费类生活服务发力仍显不足，随着国内消费升级、服务升级，物业园区生活服务将成为未来业绩增长的核心驱动力（如图2）。
图2头部物业企业（部分）2019年收入结构
随着物业行业加速变化，房企对物业板块的认知也逐步深入。自2019年以来，地产企业纷纷将物业公司推向独立专业化运作，物业企业的战略定位除了继续支持主业开发外，更多强调自主发展，且多覆盖美好生活、科技、资产管理服务商和运营商等元素形成战略愿景和战略定位。
当下正值物业企业上市潮时期，不管物业企业是否真正要上市，“上市”这一门槛条件都已变成衡量物业企业市场地位的水平线。对于未上市物业企业来说，可以以上市门槛条件作为阶段性目标来进行战略目标的反推测算；对于已上市物业企业来说，可以以如何实现更高估值和跑赢行业大盘为基准进行战略目标的反推测算。
在明确战略目标后，物业企业的基本业务策略可以从四个维度来分析策划，即做优品质、做大规模、做强经营与做实职能保障（如图3）。
图3物业企业基本业务策略
从业主对品质的诉求中可以提取做优品质的四点具体要求：一是私人管家式全方位服务，二是关注细节服务触点，三是发掘业主外延增值服务需求，四是不断打造服务品牌。
由此可以推导出做优品质的四个战略举措（如图4）。 除此之外，开发端产品力的提升以及开发与物业的有效协同，也是做优品质的重点保障。
图4做优品质的四个战略
以某企业战略规划为例，赛普咨询基于企业现状，协助梳理出其品质提升重点举措：
一是到家服务，即物业基础四保服务的延伸，比如家政、维修甚至是绿植养护，最贴近业主，大部分都在物业基础工作范围内，只是从公共区域延伸到业主家里，操作容易。
二是社区资产运营，通过资源置换和租赁等方式换取收益并不长久，社区空间资源今后比拼的还是运营，要从交易型、资源型转变成运营型，深化运营是王道。
三是社区零售，社区零售行业门槛较低，且物业在社区场景下的前端销售能力具有优势，因此更需关注将空间密度向订单密度转化，实现服务周期化。
四是康养和教育，本质上是与客户建立长期关系并提供信任产品，核心价值在于深度服务，重点在于匹配专业的运营团队。
增值服务业务的落地要秉承先易后难的原则，在系统分析后，赛普咨询建议该企业以到家服务和社区资产运营为先，对于社区零售、康养和教育业务则可机会性尝试。
在开发与物业协同层面，赛普咨询2019年协助某标杆房企旗下物业公司开展全国已交付住宅项目的品质体检，通过体检及集中销项整改，取得不俗成绩：
l 客户满意度提升：物业客户满意度由2018年的80分提升至85分；
l 问题整改推动：2019体检问题整改率目标为40%，目前整改率已大于50%，超越预期；
l 运营体系支撑：项目体检数据收集为物业总部主数据和品质运营综合指标体系的建立提供数据支撑；
l 项目后评估：项目体检总结沉淀为物业项目后评估，作为常态化管理动作纳入开发与物业协同机制。
基于赛普咨询的行业经验，物业企业做大规模的主要路径主要有以下三种：
第一，区域聚焦。对于地产开发背景下的物业企业来说，可以围绕物业企业现有区域持续深耕，也可以跟随地产开发城市群布局进行深耕。
第二，获取更多项目。在拓展方式的选择上，企业应基于自身资源及优势，多种方式关注前端介入获取增量项目，并在长期通过品牌赋能获取存量项目。
第三，项目适度多元。目前物业管理多业态及多产业布局上存在巨大机会空间，特别是商业写字楼和公建类物业等（如图5）。
图5传统与新颖业态规模发展可行性与市场潜力评估
在多业态物业布局上，赛普咨询一般会结合各业态进入可行性与市场潜力进行分析，确定物业企业可选择进入的物业类型。
另外需要注意商业写字楼物业及公建物业的能力要求。商写物业不仅要具备基础服务能力，还应具有资产运营能力，企业须提前规划资产运营能力的打造路径；公建物业对政府关系要求高，目前国企背景物业在公建物业上占据绝对优势，民营物业企业可机会性通过混改或利用战略聚焦地资源积极进入。
第四，提升单项目业绩。根据物业企业管理业态及定位情况，可以通过细化不同项目物业服务标准及收费标准，体现“质客相符”和“质价相符”，在保证品质做优和品牌美誉度的前提下，对不同的项目群体及消费需求，提供差异化的物业服务，并探索差异化的收费标准。
物业企业做强经营的核心逻辑在于节流和开源（如图6）。
图6 开源节流做强经营
在节流层面，物业企业首先应持续强化对物业项目的精益管理，如赛普咨询曾协助头部物业企业l企构建精益管理模型（如图7），对项目人力配置、办公配置、维保计划和能耗等形成标准化管理，并通过基准收支测算、偏差实时监控和配套考核体系等进行持续动态管理，有效监控成本费用。
图7 l企精益管理模型
在基础物业服务的成本构成中，人员成本占比接近60%，持续通过管理提效和科技提效来有效控制人工成本就显得尤为重要。头部物业企业当前多在与外部高新科技公司展开战略合作，完善智能服务链条，运用科技和大数据手段不断减少人力成本和重复性工作。
在开源层面，除经营成本及利润监控外，物业企业可积极向前拓展、向后延伸、向深细化，通过增值服务落地实现营收和利润的进一步提升。当然，要让增值服务真正能够带来营收和利润，前提是要持续为业主提供有品质的基础物业服务，并基于信任积累为业主提供增值服务。
在做优品质、做大规模和做强经营的基础上，还应细致考虑物业企业的组织管理、资本市场对接、信息化规划等策略，以确保整体战略达成。
在组织管理方面，关键是要实现组织与战略的适配，赛普认为需要从三个角度审视：首先，基于业务策略及战略举措评估各项业务的组织落位是否适配、清晰和明确；其次，对各项业务组织运行现状进行诊断；最后，对各项业务在业务执行端的有效协同落地情况进行诊断，梳理目前协同落地中的问题及优化方向。
在此基础上，可以围绕优化组织模式、强化人才梯队和深化绩效机制三方面进行针对性优化设计（如图8）。
图8组织管理优化设计
在资本市场对接方面，目前及未来两年仍然是物业企业上市高峰期，无论自身有无上市意愿或计划，物业企业都需站在从资本市场的视角来对自身发展做出相对准确的定位。
另外，在物业信息化规划方面，赛普咨询一般会建议企业从以下六个维度出发思考并妥善安排节奏：
第一，科技如何更好地赋能业务：科技以提升业务条线市场竞争力和服务客户为己任，同时也要在业务条线建立承载信息化能力的组织、流程和工具；
第二，科技如何更好地支撑管控：在全公司建立科技战略规划意识，业务端负责有效统筹业务需求、管控数据质量，科技部门负责通过统筹架构标准和技术标准，有效管理内外部科技实施力量、实施质量及效果；
第三，科技如何更好地支持决策：构建支持各层级业务决策的数据分析模型和实时数据展示平台，持续有效地采集决策所需信息；
第四，科技如何确保行业引领：对外构建“科技物业”品牌效应，对内将“科技为先”植入pg电子赏金女王模拟器试玩的文化；
第五，科技如何更好地服务客户：科技需要通过有效赋能基层和前线，将客户生命周期需求和公司服务资源紧密联系起来，以客户体验为中心，创造“物业 客户 pg电子赏金女王模拟器试玩的合作伙伴”多方共赢的良性生态；
第六，科技建设如何控本增效：一方面重视技术架构设计，使之可以灵活复用已有技术构件；另一方面提高需求管理能力，加强项目前论证及效果评价，避免重复需求或冲动需求，防止投资浪费。此外，要加强科技助力业务降本增效和价值创造方面的研究。
要建立完整的战略管理体系并使之真正落地，物业企业还需要通过行动计划解码将战略举措分解落实至各单元、各部门的具体行动计划中。每家物业企业都是唯一的，其战略规划及战略解码均应结合自身特点展开，在当前的宏观政策环境及行业发展趋势下，广大物业企业应积极开展战略规划、总结战略思考，谋定而动才能走得更好、更远！
