文/向晓睿
2020年开年以来，房企生产经营面临着巨大的挑战。疫情之战仍未彻底结束，行业发展危机并存，在不少企业还在评估年度目标能否达成时，更多房企已将“十四五”战略规划工作列为重中之重。整体来看，多数企业面临的难题是，如何真正有效地制定战略规划而不仅仅是纸上谈兵。
赛普认为，要想有效制定战略规划，核心难点就在于既要保证战略目标切实可行，又要能梳理出实际落地的业务策略。在本文中，我们从战略目标制定及实现路径梳理两个方面切入来说明如何有效进行战略规划，解答房企的困惑。
如何制定切实可行的战略目标？在对自身情况深入了解和预判后，企业可从三方面入手：一是重视内部定位，争取资源支持；二是找准市场定位，厘清奋斗目标；三是目标分解到位，路径铺排适配。
在设定战略目标时，很多企业仅基于内部的收益分析与可能的增长速度来进行预判，这明显是不够的，明确内部定位的前提不可忽略。
例如，有些企业仅负责多元化集团中的某一个版块，譬如地产业务，那么在制定目标时就需要思考未来五年地产业务应当为集团贡献多少收益，占比达到多少才能保证在集团内的话语权，是否有可能成为集团的第一大利润贡献公司。
一些房企下属的地方公司则可以考虑，与其他地方公司相比自身有哪些优势，如果按照一定的增速对各地方公司的发展进行预判，达到多少才能保住第一或是冲进集团前三五名。
对于基础相对薄弱且经验不足的公司来讲，可以考虑在多元化业务上发力，以追求差异化和特色化的竞争。对于内部定位的思考，可以帮助多元化集团或大型地产企业的下属公司验证初步制定的战略目标能否对上级公司的发展进行有效支撑。
外部影响力也是企业制定发展目标时所必须关注的。在外部定位上，既可以考虑全国或当地排名，也可以从企业特色入手去做区分。
例如，对于业内已有一定声誉的企业来说，应考虑未来五年想要实现何种独特的影响力，比如是冲进行业50强还是成为国有房企中的top10。在对市场定位进行明确后，可以依据头部企业的复合增长率来估算实现一定排名需要达成怎样的目标。
对于地方公司或是区域化布局的房企来说，要考虑在当地实现何种成绩，是在重点布局的几大城市均冲进前五，还是做当地省属国企的第一。这些市场定位都可以帮助企业制定相对清晰的目标。
在形成总目标后，还需要对每年度的目标进行有效分解，以支撑总目标实现。目标分解策略主要有以下三种（如表1）：
表1 年度目标的三种分解策略
整体而言，三种策略各有利弊，第一种发展确实更为稳健，但对于不同类型的企业可以采取不同的策略。对于基础相对薄弱的企业来说，可以采取第二种方式，即前期修炼内功，夯实运营与管理基础，以支撑后期高速增长。而对于区域化发展尤其是房企的地方公司而言，采用第三种模式更为合适，即在前期保证投资额度，向集团争取一定的资源倾斜，防止错过机遇期。当然，这种策略需要有较强的运营与组织能力做支撑。
在战略目标确定并分解完毕后，接下来就要保证对应的实施路径和举措能够真正落地。战略举措必须紧扣企业实际情况，对症下药、抓大放小，核心包含四个关键点，即找准企业差距、分清轻重缓急、任务落到实处和完善配套机制。
很多企业在设定战略目标前都会做以往战略的检视，赛普建议增加一个环节，即在制定目标后再次检视，这样能够更有针对性地找准企业的问题并对标差距进行提升。检视内容则可按照图1所示的框架进行，即重点检视经营业绩、关键资源与核心能力。
图1 企业战略检视框架
需要注意的是，在进行二次检视时要找准每项问题的能力提升差距。
例如，有些企业制定了提升运营效率、加快周转和加快现金流回正的策略，计划提升开发运营能力，那么就需要将问题具体落位到是单纯的运营上项目开发周期偏慢，还是也包含管理上会议、决策和协同效率过低等问题；开工开盘比类似公司慢一个月的原因究竟是什么，是只差在工期上还是从前端的方案报批开始就有内耗。找准原因才能有针对性地提出策略。
在实施路径上，分步走要优于全面铺开追求大而全。
举个例子，某b企制定了布局二线与强三线、以刚需/首改产品支撑快速扩张的策略，但企业通过检视发现目前还未形成落地的标准化产品线，于是该企业将梳理标准化产品线作为战略实施的重点策略之一，要求产品部门马上梳理出四条产品线，并迅速在部门内部成立了标准化小组。
表面来看，这家公司在策略和行动上都似乎很务实，但可以预见的是实际效果不一定能达到预期。这是因为，产品线的形成与优化是不断完善的过程，在人手有限的情况下不建议多条产品线全面铺开。b企的当务之急应该是先尽全力将应用范围最广的刚需和首改产品线梳理清楚，产品标准化小组也不能仅由单一部门负责，应该在成本适配、营销定位和经营定位上贯穿打通、协同作战。
有些企业在做路径梳理时会制定类似的策略，比如提高投资能力、降本增效，这种策略实则很空洞，业务部门不知从何入手。
以投资为例，如果能将提升投资水平分解至以下颗粒度，业务策略才会落地可操作：
l提高投资强度：每年投资额不少于销售额的x分之一；
l优化投资结构：将招拍挂比例降到40%，收并购比例提升到40%，城市更新和旧城改造等占20%；
l平衡投资布局：降低优势地区土储至40%，增加其他x、y等地方投资，以实现全国布局；
补充投资人才：引进有资源或政府背景的人员x名、成立y人的收并购小组等。
一些企业在目标明确、业务举措理清楚后就认为可以埋头开干了，其实不然，配套机制的匹配也是战略规划所必须考虑的关键点。例如，要考虑未来五年企业的组织形态是否仍然适配，如果调整会有怎样的发展，哪些需要提前布局；又或者是为鼓励特色业务的孵化，是否在绩效激励体系上做出一定的调整以牵引目标加速达成。在战略规划时就考虑好匹配的保障机制，可以起到事半功倍的效果。
以某c企为例，在制定了快速去化的策略后，该企业从组织、方法与机制三方面分解任务，并明确了任务达成的目标或成果（如表2）。
表2 某企战略举措与任务分解
可以看到，c企在将提高去化的策略进行有效分解后，既明确了专业能力的提升方向，又提出了相应的保障机制补充，比如设立超额分享激励机制，这种策略的可落地性显然比单纯提出提高去化率要有效得多。
要确保战略规划有效，核心难点就在于既要保证战略目标切实可行，又要能梳理出实际落地的业务策略。本文从两方面说明战略规划与实施分解的7大关键点，制定战略目标须重视内部定位、找准市场定位，并将目标分解到位；分解落地时则要注意找准企业差距、分清轻重缓急，将任务落到实处并完善配套机制。企业战略是经营成败的关键，计熟事定、举必有功，战略规划清晰落地才能真正支撑企业持续增长、稳健前行。
