客户背景介绍
广州某优秀民营企业，深耕珠三角区域20年，积累了良好的口碑，形成了自身的产品风格，项目分布在广州、珠海、佛山、中山、清远、湖南长沙等城市，目前年营业收入达到50-60亿元。在企业追求规模发展的过程中遇到效率和品质的困扰，在追求规模的同时产品品质出现下降，客户满意度降低。而与此同时，公司又提出了“做生活艺术家，三年之后发展规模达到500亿”的战略目标。如何确保在公司大规模快速发展过程中，工程品质不出现下降并能稳步提升，支持公司跨入国内一线房地产公司的战略目标达成成为了本次咨询的主要目标，希望通过工程专项咨询实现工程管理能力、效率和质量的提升，为企业的规模化发展和战略目标的实现打造更好的基础和发展平台。
主要问题集中在：
●工程系统建设：现有工程管理文件属于陆续出台并持续完善中，部分工程文件已经不适应公司新的发展需求；新的运营及设计管理体系对工程管理提出更高要求，需要重新整合工程管理体系文件；
●工程组织管理：在集团层面工程管理职能弱化，工程管理技术平台和管理平台的建设滞后，不能有力的支持各项目的施工管理能力的提升需求；各城市公司项目管理模式尚未统一，不利于形成相对一致的管理规范和标准；
●工程施工过程管理：前期策划：工程前期缺乏系统的策划和周密安排，实施过程中变动较多；工程施工过程管理：工程施工过程中对施工交底、施工样本、材料管理、工序及竣工验收和维修管理等方面都存在着很大的优化空间；
●精装修工程管理：精装修工作虽然已经起步并取得一定的成果，但公司还缺乏大面积精装修工程管理的系统化pg电子赏金女王模拟器试玩的解决方案；
●工程资源管理：各项目工程管理经验和教训没有系统的收集、整理和转换，不利于知识积累；各项目工程管理人员之间缺乏交流和系统的专业培训，不利于人员成长；对施工单位、监理单位等缺少管理输出，不利于外部供方和企业共同成长。
咨询服务效果评价
□ 组织层面：根据赛普建议的工程组织管理优化方案进行调整，明确集团各层级组织定位、组织职能和责权体系，明确了工程管理机构的定位，理顺各部门的管理权责；加强了各层级工程管理人员的梯队建设，为公司大规模扩张打下人才基础；
□ 项目实施层面：工程管理咨询成果一旦讨论确定就立即试点运行， 2010年12月开始在工程系统试运行工程实体质量实测实量的要求，各项目平均得分在70分左右（公司设定的合格目标75分）；2011年8月，赛普项目组联合客户项目管理部对公司所有在建项目的工程管理体系实施情况进行了回访评估，客户工程管理文件的总体执行情况在90%；项目工程实体质量平均得分85分（最高分90分）。工程实体质量中结构尺寸偏差、安装位置尺寸不一致、外墙渗漏等工程常见质量问题大幅减少，观感质量也得到了提高；
□ 集团下属广州公司南海xx项目精装交房，总共交付1000多户，实现了一次收房率97.95%，户均缺陷条数0.6条/户；达到了行业领先水平；
□ 通过对客户的持续追踪反馈，客户对工程管理体系的咨询效果非常满意。